Кинески супермаркет дава 40 дена одмор и платен ден кога не им се работи

Додека голем дел од трговските компании се обидуваат да ги намалат трошоците и да ја зголемат ефикасноста, кинескиот синџир супермаркети „Pang Dong Lai“ изгради сосема поинаков модел – поголем дел од профитот да се враќа кај луѓето кои ја создаваат заработката.

Станува збор за компанијата „Pang Dong Lai“, основана од Ју Донглај во кинеската провинција Хенан. Синџирот со години привлекува внимание поради начинот на кој ги третира вработените, но и поради деловните резултати.

Според студија на бизнис-школата „IMD“ објавена во април 2026 година, „Pang Dong Lai“ во 2025 година остварила приходи од околу 3,27 милијарди долари со само 14 продавници. Компанијата во својот модел распределува 95 отсто од профитот кон вработените и менаџментот, што е еден од клучните елементи на нејзината деловна стратегија.

Наместо кратење трошоци – повеќе пари за работниците

- Advertisement -

Филозофијата на Ју Донглај се темели на идејата дека задоволниот работник подобро ќе се однесува кон купувачот, а подобрата услуга на крајот ќе се претвори во поголема доверба и поголем промет.

Во „Pang Dong Lai“ обичните вработени не се третираат само како трошок во билансот. Компанијата има систем на бонуси и распределба на профитот, а платите и условите за работа се значително повисоки од она што вообичаено се поврзува со малопродажниот сектор во Кина.

Во 2025 година Ју Донглај изјави дека просечниот месечен приход на повеќе од 8.000 вработени бил околу 9.000 јуани, а дека компанијата очекува да распредели околу 100.000 јуани по вработен од годишниот профит.

Работниците имаат право на „денови за нерасположение“

Една од најнеобичните политики е таканаречениот „unhappy leave“, односно „одмор за нерасположение“.

Вработениот може да побара слободен ден кога едноставно не се чувствува добро, е под стрес или нема расположение за работа. Според објавените информации, ова право е дел од дополнителниот систем на слободни денови, а менаџментот нема право произволно да го одбие барањето.

Во 2025 година од компанијата било потврдено дека вработените имаат 30 дена годишен одмор плус 10 дена дополнително слободно време, додека продавниците вообичаено се затворени во вторник. Дополнително, има и петдневно затворање за време на кинеската Нова година.

Ју Донглај во меѓувреме најавувал и цел компанијата да работи со најмногу 36 часа неделно и вработените да имаат најмалку 40 дена годишен одмор.

Пари и за оние кои ќе бидат навредувани од купувачите

„Pang Dong Lai“ има и систем познат како „委屈奖“, односно награда/компензација за работник кој бил неправедно третиран или навредуван додека ги извршувал своите работни задачи.

Првично во јавноста се појавија информации за компензација од 5.000 до 8.000 јуани, а компанијата потврди дека таков систем навистина постои. Подоцна правилата биле менувани, а во 2024 година Ју Донглај објавил и план за значително повисоки компензации – најмалку 5.000 јуани за неоправдано навредување, најмалку 10.000 за навреди, а најмалку 30.000 јуани доколку работникот биде физички нападнат, со можност за преземање и правни мерки против купувачот.

Во еден конкретен случај, по расправија меѓу купувач и работник, компанијата спровела две истраги и му исплатила на вработениот 5.000 јуани како компензација за претрпената психичка повреда.

Зошто купувачите патуваат за да пазарат токму таму?

„Pang Dong Lai“ не стана познат само по условите за работниците. Компанијата изгради репутација и со квалитетот на услугата, изборот на производи и односот кон купувачите.

Популарноста достигна ниво во кое продавниците во Ксучанг и Ксинсианг станаа своевидни атракции, а луѓе патуваат од други места за да купуваат во нив.

Токму ова создаде притисок врз конкурентите, а дел од големите кинески трговски синџири започнаа да го копираат моделот.

„Pang Dong Lai реформите“ стигнаа и до големите конкуренти

Еден од најпознатите примери е „Yonghui Superstores“, голем кинески синџир супермаркети.

„Yonghui“ започна да реконструира продавници според принципите на „Pang Dong Lai“ – од изборот на производи и распоредот во продавницата, до односот кон вработените.

Во една од реформите, платите на дел од вработените биле зголемени за повеќе од 1.000 јуани месечно, а во некои случаи работници кои претходно заработувале околу 2.500 јуани стигнале до 4.500 јуани. Работното време било скратено, а компанијата вовела и дополнителни денови за одмор.

Резултатите во одредени продавници биле драматични.

Во продавницата на „Yonghui“ во Ксиан, дневниот промет по реформата пораснал од околу 200.000 на 1,6 милиони јуани, додека бројот на купувачи се зголемил од околу 3.000 на повеќе од 14.000 дневно во првите два дена по повторното отворање. Податоците ги објавил и самиот „Yonghui“, а ги пренесе „Caixin“.

Во друга продавница што била реконструирана со помош на моделот на „Pang Dong Lai“, минималната плата за вработените била зголемена од 2.800 на 4.500 јуани, а бројот на вработени бил зголемен од 64 на 200.

Моделот што намерно не сака да расте премногу

Најинтересниот дел од приказната е што „Pang Dong Lai“ не се обидува по секоја цена да отвора што повеќе продавници.

Студијата на „IMD“ покажува дека токму ограничувањето на експанзијата е дел од стратегијата. Компанијата намерно го ограничува растот за да го зачува начинот на работа, високото ниво на услуга и условите за вработените. Некои продавници дури биле затворани и покрај тоа што биле профитабилни.

Тоа создава необичен парадокс: компанијата се обидува да не расте пребрзо, а токму ограничената понуда и огромниот интерес од купувачите ја направија уште попопуларна.

Дали моделот може да се копира?

Тука приказната станува посложена. Успехот на „Pang Dong Lai“ не се сведува само на тоа што им дава повеќе пари на вработените. Во моделот се вклучени организациска култура, избор на производи, услуга, распоред на продавниците, работно време, обука и начинот на кој се распределува профитот.

Искуството со „Yonghui“ покажува дека дел од овие принципи можат да се применат и во голем систем. Но, кинеските анализи истовремено укажуваат дека целосното копирање на „Pang Dong Lai“ е многу потешко, бидејќи моделот во голема мера е поврзан со специфичната организациска култура што ја изградил Ју Донглај.

Затоа „Pang Dong Lai“ денес не е само приказна за супермаркет со високи плати. Тој стана пример за бизнис модел во кој компанијата се обидува да го поврзе задоволството на работниците, добрата услуга и профитот, а резултатите покажуваат дека тие три работи не мора секогаш да се исклучуваат една со друга.